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メインフレーム・コンピュータ業界も、やはり変化は起こり得ない。
この業界は、フォードと比較しても氷河並みの速度でしか動いていないのだ。
ところがパーソナルコンピュータ業界で働く人々は、自分が働いている組織ではなく自分自身の創造性に身を委ねている。
なにしろ、昔ながらの経営教育や訓練を受けた人間は一握りしか存在せず、18カ月ごとにまったく新しい製品ラインが生まれる業界である。
はたから見れば会社に対する忠誠心の欠如は困ったことに思えるが、実は非常に好ましい傾向だ。
品質の劣る製品は市場に現れてもすぐに消滅するか、市場に登場する前に消えてしまうのである。
一方、優れた製品は即座に認められる。
こうして変化は加速され、企業はよりいっそうの誠実さを求められることになる。
何よりも好ましいのは、関係者全員が働く理由に対して共通の見解を持っていることだ。
すなわち、全員が製品を作り出すために働いているのである。
マイクロコンピュータ産業の基礎を築いたのは、力を求めて団結した若者たちだった。
その多くは生活水準が高い西海岸の町で、中流または刺淵Ⅸ邸の家庭に育った。
彼らは反抗的ではなかったし、両親や社会にとりたてて憤慨していたわけでもない。
彼らは唯一、他人のいいなりになって無理やり大人になるように小突きまわされているのではないかという、若者に共通した悩みを持っていた。
そこで大人の世界と決別し、独自の文化を創り始めたのである。
この文化は、コンピュータ・アーキテクチャという、完全に人工的だがきわめて明快なルールに基づいたものだった。
彼らは箱のなかに宇宙の森羅万象を定義し、創り出し、支配することになった。
この宇宙は、人間ではなく概念が詰まった電子の宇宙だ。
ここで彼らはあらゆるルールを定めた。
もう居心地の悪さを感じることなどない。
彼らは、あなたや私、潜在的顧客といった周囲の大人たちに腹を立てたりはしない。
だが、マイクロコンピュータという箱のなかの新秩序を理解できない私たちを、憐れむようになったのである。
そして、この文化を商売に変えた……～いや、それは幸運な偶然だったにすぎない。
この偶然がなければ、新しい文化を創り出した少年たちも大学卒業と同時に「恐怖の年齢」を迎え、否が応でも大人の世界との境界線を越えなければならなかったのである。
アメリカにとって、1980年代はいい時代ではなかった。
史上最長の経済成長期の最後の時期に、いったい何を得たというのだろう。
財政赤字は膨らむばかりだ。
貿易赤字も膨らんでいる。
まだ売りとばしていない資産はすべて抵当に入れてしまった。
基幹産業は驚くべき速度で海外に移転しつつある。
一時、ジャンクポンド取引業者や企業買収屋は富を生み出すと思われていたが、それはまやかしだ。
アメリカはサービス経済に移行しつつあり、それはよいことだと自分自身に言い聞かせている。
しかし、そんなバカなことがあってたまるものか。
アメリカという国は、フロンティア精神の上に成り立っている。
私たちは、熱意、若さのエネルギー、不屈の精神を道具として、荒野を切り開き国家を創り上げてきた。
しかし、目に見える辺境はすでにない。
しかも私たちは年をとり、腹に脂肪がつき、徐々に歴史的な優位性を失いつつある。
これとは対照的に、パーソナルコンピュータ産業はそれ自身がフロンティアだ。
大人の世界へ挑戦できなかった内向的な連中が創り出した、箱のなかのフロンティアなのだ。
本物の開拓者同様、彼らは何が可能で何が不可能かといったことには頓着しない。
現在に満足せず、未来に興奮するだけである。
彼らは反体制的で、当然のようにそれが成功の前提条件だと考えているのである。
日本企業は再三再四、自動車、鉄鋼、家電分野で成功したのと同じやり方で、パーソナルコンピュータ産業を支配しようともくろんできた。
パーソナルコンピュータをなんだと思っているのだろう。
結局のところ、高価なテレビ、高価な電卓、高価なビデオにすぎないとでもいうのだろうか。
最近のラップトップでの成功を除けば、いまのところパーソナルコンピュータ分野では日本はあまり幸運に恵まれていない。
韓国、台湾やシンガPも同じようなものだ。
依然として、アメリカで設計され組み立てられるパーソナルコンピュータの安価で便利な部品の供給元という地位に甘んじている。
ヨーロッパの企業はどうかといえば、彼らはコンピュータの外観を性能と同じように重要なものと見なし、スタイルに固執している。
おかしな話だ。
馬力で売れる、売れないが決まるのである。
その結果、外観は美しく値段は高いが、性能のよくないハイテクおもちゃが登場することになる。
ヨーロッパの人々は、パーソナルコンピュータがどんなことに使われるのかさえわかっていないのではないか。
そう勘ぐってしまうほど性能が低いのだ。
日本人やその他の国の人々が、私たちと同じようにパーソナルコンピュータを作れないというわけではない。
彼らにとって製造はお手のもののはずだ。
外国人がこれほど不利な状態にあるのは、目まぐるしく移り変わる市場でどんな製品を作ればいいのか大方の連中がわかっていないからである。
なにしろ、18カ月ごとに新世代のマシンやソフトウェアが登場するのだ。
ほかの産業では、日本人はすでにできあがった市場に少しばかりできがよく、少しだけ安い製品を送り込むことで富を得てきた。
だがパーソナルコンピュータ業界では、「何と比較したときによいのか。
去年のモデル～今年のモデル～それとも来年のモデル～」という質問が絶えず繰り返されている。
アジアの製造業者が何に狙いを定めればいいのかがわかる頃には、最先端技術はたいがいもっと先に進んでは存在しないのだ。
大人になりすぎた日本人に、この変化は真似できない。
日本人はあまりに事務的で、あまりに慎重で、あまりにノロマすぎる。
彼らはすべてが道理にかなったレベルを見いだそうと、ほとんど実りのない努続けている。
だが、基本的に大人の指導とは無縁で育ってきたこの業界に、初めからそんなレベルパーソナルコンピュータ業界は変化し続けることが唯一の常態であり、若々しいエネルギーがその源煙突、摩天楼、半エーカーもあるマホガニーのデスク、社用ジェット機、銀髪、タイムカードを押す顔のない労働者の集団が巨大な工場で組み立てる製品。
これが、成功した企業の昔ながらのイメージだ。
I社のような保守的なコンピュータ会社にも、このイメージがあてはまる。
バレーボール、ジャンクフード、週100時間労働、だだっ広い事務所に代わる小さな仕切り部屋、Ｔシャツ、アジアでは見られない働く人も動いている壁侭械も見えない工場。
これが、現代のパーソナルコンピュータ業界における成功した企業のイメージである。
こうした企業文化の違いには、とても根深いものがある。
I社と、パーソナルコンピュータ業界の典型的ソフトウェア会社に何か共通点があるとすれば、それはI社とテヘランや最近発見された海王星の月との共通点程度のものでしかない。
それくらいかけ離れているのである。
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